日本国际航业总裁吴文绣

  改写了东京交易所没有女性会员代表，改写了日本证券业界没有女性社长百年老黄历的吴文绣，还在不断跨界超越，书写新历史。2009年6月，她成为在航空测量、地理、空间信息服务领域具有国家乃至世界级领先水准的东交所上市公司——日本国际航业控股有限公司的新任总裁，并在金融海啸的低迷里，对拥有超过60年历史的国际航业有限公司，进行了前所未有的业务战略和企业文化大重构，带领这家拥有2000多名以资深科学家、博士、研究生人员为主的精英团队的高科技企业，跳脱出过去60年的传统疆界，走出一个新的大格局。

  从中文生跨界到金融业，从金融业跳到高科技，而今又带领干了60多年航空测量和地理空间信息服务的国际航业闯入新能源。靠着不设疆界的无域进取，中国女性吴文绣不断以“陌生人”身份闯入新领域，不但成就自我，也在日本社会开创多个领域的新历史。

“当大家都看不到未来，甚至丧失信心，正是你进攻的最好时机。”在亚洲金融危机的低迷里闯入日本金融界，并从无到有在日本金融史上写下连串传奇的吴文绣，在2008年以来的金融海啸里再次果断出击，华丽转身，执掌日亚旗下核心事业体——国际航业集团。之后，她带领集团从专注，甚至自封于地理空间信息技术和研究开发以及公共服务的固有版图中跳脱出来，大步开放融入社会，主动参与市场竞争，而且还从无到有建立起一个以太阳能业务和欧洲市场为重心的新能源业务平台，两年时间就让60多年的“江山”换了新颜。

  不断刷新的人生

  每隔一段时间就会递出新名片，不属于也从不局限于任何专业行业，但在每个进入的领域，最终都以成功者姿态胜出，这是吴文绣和她领导的企业最显著的标签之一。

  仅在进入21世纪的这10年中，她们就已经成功完成了三次华丽大转身。先是在证券业从一支几个人的队伍出发，不断开疆拓土，直取东京交易所第一大股东的宝座;之后是以金融的手段进入实业领域，建立起一个业务囊括证券、地产、养护及科技等多个产业的控股集团;两年前，又从金融华丽转身到高科技行业，而且把业务战车“轰隆隆”地开到欧洲，在当下最热门的新能源领域奋勇进取。

  一路走来，吴文绣都在不断地跳脱、超越。每达成一个目标，登上一个高点，她就会设定新目标，看到新风景，继而朝此前进。过程或有曲折，但进取永无止境。

  毕业于台湾大学中文系，但第一份工作却是在一家贸易公司，什么都做。刚进入社会的吴文绣，就已开始转变事业之旅。之后，她去日本进修日语两年，回到台湾后又转入一家知名饭店工作，并在1年时间内把所有部门的业务事无巨细地操练一遍。从台湾到日本，从日本回到台湾，从贸易到服务，毕业3年换了3个跑道，二十多岁的吴文绣，已经展现出足够求新求变的精神以及勇者无疆的特征。

  真正的转变发生在29岁这年。当时，跌跌撞撞到而立之年边缘的吴文绣，经过认真反省和展望之后，决心找一份可以长久发展的工作，作为事业好好去做。但命运却又和她开了一个不小的玩笑，把她带到一个她从来都没有想过要去做，而且之前也毫无经验与知识积累，以致根本不会做的陌生行业——证券业。

 已经习惯在不同跑道起跑的吴文绣前思后想，决心抓住这个机会，看一看金融界的新风景。用两个月白天拼命工作，晚上拼命学习的超强度辛苦，加上一场(十二指肠溃疡，而且还胃出血，治疗了大半年才好)大病磨砺，吴文绣具备了在金融业吃饭的基本资格。当病治好的时候，她已是公司业务知识和能力都比较成熟的一员，并且赢得了她生命中最重要的贵人、时任野村证券香港公司二当家的山下哲生的器重。两年后，当山下哲生被总部派到越南参加一项开发计划时，吴文绣则被安排到公司的人事部门负责香港和总部之间的协调工作。

  从一窍不通到成为业务骨干，吴文绣只用了两年时间，但这位同事眼中的职场得意者却并不感到快乐，一是因为她看到更高处风景，而野村相对保守的文化却无法支持她去攀登。二是导师山下哲生离开公司后，野村证券更对她失去吸引力。于是，她再次转换跑道，经山下哲生介绍，到香港中策集团担任了项目经理。

 创造了中国改革开放历史上最具规模和影响力企业并购传奇的中策集团，当时正大举在中国内地收购国有企业，正迫切需要这方面的人才，而且还给予每个员工相当大的发挥空间，进而让吴文绣受益匪浅。“在贸易公司我看到制造业、贸易业的运作并了解到它们如何互动，学习到流程;在饭店我理解了服务;在野村我学习到金融的手法;在中策我们从事企业并购，接触的内容非常广泛，有机会全面地了解到企业的运作，看到一个公司如何在管理、人事、财务等各个方面配合。”

  中策的历练为吴文绣丰富了企业管理的知识，也是她以普通职员身份工作的最后一程。日本泡沫经济破灭后，包括野村在内的很多金融公司出现危机，山下哲生决定离开野村而自己创业，并向吴文绣发出邀请：“希望可以一起创业，但不知道会成功还是会失败。”吴文绣毫不看低这位导师，而且也对自己信心十足，所以欣然应允。

  1996年4月26日，吴文绣和山下哲生成立的新公司——东亚策略有限公司正式开始营业了。从此，之前只是在个人事业上转换跑道、刷新既往的吴文绣，开始了在企业经营与管理层面的新超越，而且一路飞扬，进取无局限。

  东亚策略将市场定位在不具备国际运营能力的小公司，没有能力做、有国际运营能力的大公司又不愿意做的投行业务项目之上。这个策略相当得当，公司开业第一年就获得大生意。1998年，获得成功的他们又再进一步，成立新公司——日亚控股有限公司(以下称：日亚)。当年12月23日,日亚正式成立，当天正好35岁的吴文绣出任公司总裁。两年后，日亚进入日本开设了办事处，吴文绣也故地重游，到日本常驻。此后，这个擅自闯入戒备森严的日本金融业的中国女性，不断突破日本证券业的铜墙铁壁，并改写了一串串日本金融业历史。

  2001年到2004年，吴文绣带领日亚接连收购7家中等证券公司，以强龙风格从行业无名之辈跃身为日本证券业最具影响力的新锐人物。到2004年，日亚已是东京交易所的最大股东，作为日亚总裁的吴文绣也改写东京交易所123年没有女性会员代表的历史，并一举坐上东京交易所的大股东宝座。而在此前，她还破掉日本证券业没有女社长，没有外国社长，更没有中国人做社长的老规矩。

  当吴文绣第一次以大股东身份参加东京交易所会议时，从来没有和女性一起在交易所会议室开过会的男士们个个瞪大了眼睛。一些保守的人无法从内心接受这样的事实，但他们不得不承认的是，这位把微笑挂在脸上，看上去甚至还稚气十足的美丽大女孩，确实不一般。与收购公司的大胆相比，吴文绣重整公司的能力更是让人吃惊。短短时间内，那些被收购的证券公司，就在她的再造下脱胎换骨，焕发出新的勃勃生机与活力。而且人们很快发现，在证券业建立起江山，还只是日亚雄心中的起点。证券业之外，他们致力于构建新乐园的手法更为凌厉。

  2005年，登上东交所最大股东席位的日亚开始大举向新的领域进军，他们撕破行业的壁垒，以金融的手段不断展开收购，让日亚的版图飞速渗透到更多关乎国计民生的领域。当年3月，他们收购了管理资产合计超过2000亿日圆的United Investment及UAM Japan Inc公司。当时，United Investment已是一家在国际基金管理界享有盛名的公司。收购完成后，日亚将UAM的客户和服务注入到United Investment，让United Investment可以同时经营投资信托及投资顾问业务，并成为日本最大的对冲基金之一;7月，日亚透过股权投资成为Moss Institute Co,Ltd.(MOSS)的最大股东。MOSS是大阪Hercules上市公司，业务包括医疗后勤器材和临床数据管理;8月，日亚成为东京JASDAQ上市公司——Medca Japan Co,Ltd(Medca)的最大股东，Medca是在日本全国各地经营长者医疗护理设施与其支持设备的公司;2006年12月，日亚一举成为在东京交易所上市的国际航业株式会社(Kokusai Kogyo Co,Ltd)的最大股东，具有60年历史的国际航业，是日本最大的空间测绘和地理信息系统(GIS)公司之一，不但掌握着日本众多的空间地理信息，而且绝大多数业务来自政府机构。

  2007年之后，世界经济开始改变，金融海啸自美国华尔街扑面而来，环球金融经济陷入低迷，以金融为手段快速做大的日亚自然面临着一场大考。然而，就在很多人还为吴文绣和日亚略有忧虑的时刻，以亚洲金融危机为机遇创造了10年辉煌的他们，却已经用又一场大的转变与超越，再次悄然站上了新前沿。

  破旧立新的“革命者”

  眼光独到，总能看到他人看不到的机遇，总在他人悲观的时刻扬帆远航，而且擅长以“革命者”姿态闯入新领域并打乱原有秩序，改写传统格局,构建崭新世界，这是吴文绣和她领导的企业的另一个显著标签。

  日亚的成立，即是缘于改变。当时，亚洲金融危机爆发，众多日本金融机构撤出香港，挥别亚洲市场。当众人选择撤退，日本和亚洲金融市场越来越脱节的时候，吴文绣和山下哲生决定出手改变，走与众不同的道路。他们拨云见日地洞见到，“事实上，无论从哪个角度看，日本都无法离开亚洲，亚洲其他国家也需要日本。单就金融而言，日本有那么大的储蓄需要投资出去保值增值，亚洲又那么需要资金，双方互有内在的需求，只是眼前出现了小的波折，大家对未来开始不具信心。”

“当大家都看不到未来，甚至丧失信心，正是你进攻的最好时机。”吴文绣语气坚定地说。事实上，当时，也正是日本主流金融企业的信心丧失和撤退，而给新生的日亚一个独特的进攻机遇的时候，此时，一举取代掉那些撤退者的地位，并以对日本和亚洲市场的深刻理解，在很快到来的亚洲复苏里，便获得超出想象的成功。

  在一片低迷中挺进日本证券业，继而以一系列大开大阖的进攻直取行业桂冠的征程中，吴文绣和日亚同样是以“革命者”的姿态进入。“要给某个行业带来改变，最好的办法就是不要做旁观者。”吴文绣曾这样解释日亚进军日本证券业的原因。支持她勇往直前的，同样是对市场与众不同的决断。从在日本买下第一家证券公司开始，吴文绣就经常被问到一个相同的问题，日本经济已经坏到这个程度，为什么你们还要来?每次，她都这样回答：因为在我看来，日本处处有金山。

“如果能以跳出日本的眼光看，当时很多日本企业的价值都被相当低估。首先，这些企业有稳健的业务，公司的实质也没有变，资产负债表也都颇为健全，甚至不少上市公司的净资产比市值还要高很多，只不过发展陷入停止而已。”最重要的，吴文绣他们看到造成质地良好的日本企业停滞不前的最大问题在于，曾经的创新精神和激情正在这些企业消失，取而代之的是按部就班和原地踏步的保守。

“日本企业在传统经济里扎根太深，进入21世纪，世界飞速变化。以至于新的浪潮来临时，他们竟然不知道怎么去迎接。”吴文绣分析后认为，如果可以打一剂强心针到那些体质优良但缺少创新进取的日本企业里去，激发其内在的动力，一定可以获得超越当前的业绩。于是，看准机会的他们快速出击，先从最熟悉的证券业开始，接连收购多家公司并改写其原有发展秩序，将其带到新的层次。

  看清行动就快速出击，是吴文绣和日亚的一贯行事风格。很多机会稍纵即逝，对向来以掌握先机为制胜策略的他们而言更是如此。他们擅长以与众不同的前瞻眼光发现商机，但他们也知道，终有一天，真相会大白，众人皆会醒，蓝海会被染红。因此，他们选择在潮水袭来之前抓紧实现目标，在不明就里的人们认为他们疯狂的时刻，以最低成本独享最快速度扩张的黄金商机。

  敢于与众不同地进入到大家不看好的市场，是因为吴文绣有信心也有能力去破旧立新。从来都是开放性思维的她是一个善于打破旧格局，创造新规则的人，当原来的道路行不通，她想到的一定是另开一条新路出来。

  在日亚开展日本业务之前，曾发生过美林证券(美国公司)收购日本山一证券，但最终以失败告终的事例。所以，信奉美国人的日本人认为，既然美国人都做不好，那么吴文绣这个中国人更是无法完成。但吴文绣却恰恰认为，美国人必然失败，而自己能够取得成功。“美国人失败是因为他们完全按美国人的方式去做。举一个简单的例子：当一个客户去开户买卖时，他们一定要彻查你有多少收入?投资的目的是什么?这些事情在美国，人们很愿意回答，但日本人却不是这样。”吴文绣自信的源泉是，她们不但能改变别人，也懂得改变自己。后来，日亚的经营能够获得超出预想的成功，很大程度源自她们施行了一整套有别于过去，但又充分尊重日本市场和客户个性需求的策略。

  但改变的从来都只是身段、手段和策略，而不是目标。认准的事情，决不妥协，这也是当年和吴文绣在一起工作过的同事们对她几乎一致的评价。在日亚的收购扩张中，这种强龙风格就在多个层面展露无遗。曾经有人质疑日亚使用华侨资金，并提醒日本要特别对此小心。吴文绣以事实说话的同时，主动在日本主流媒体强势反击。要让已经习惯固步自封、按部就班的人紧张兴奋并灵动起来，不是随便可以完成的任务，何况中间还夹带文化的冲突，甚至是敌意的对抗，吴文绣也不把这当成是什么不可逾越的障碍。“员工不信任也没有归属感。日本企业的员工忠诚度很高，很多人依然对先前充满留念。”面对几乎扑面而来的抵触感，吴文绣以身作则，先强势自己，做一个往前冲得最厉害的总裁，做出一个可以改变的姿态来给大家看看，然后“恩威并济”，身段柔软地把团队坚定地向理想的氛围推进。“吴社长安排你做的事情，一定要格外认真，而且不能讲‘不可以’。因为你讲‘不可以’，她马上就会做出一个‘可以’来给你看。”一位老职员回忆。

  并购，重造，是吴文绣和日亚不断闯入新领域，打破旧格局的主要策略。当看好一个机会，希望做到相当的规模，而时间可能不允许从头去做的时候，选择收购合并然后将收购的公司按照自己的规划去改造，这是经典的日亚方式。

  万事开头难，励精图治把头开好，然后利用这个开局的成功效益快速向目标推进，是吴文绣开展并购、重造的一个成功秘诀。“当我们收购第二家时，第一家的员工会跟他们讲我们的好处;收购第三家时候，第二家又会出来讲其好处，形成良性循环。”吴文绣回忆说，一次会议中，她听见第三家公司的人正在劝说第四家公司的人，而第二家公司的人却在笑第三家公司的人，“你们当时就是被我们这样说服过来的。”可见，建立了良性循环，不断把公司带到良性轨道的同时，吴文绣也建立了个人的信誉。渐渐地，在业界眼中，在同事们心里，她就是那位可以化腐朽为神奇的人，这也为她后来挥师进入证券业以外的并购提供了相当的便利。

  和很多金融投资者不同的是，作为金融机构背景的日亚选择收购标的时，并不是从金融的角度去思考，而是从产业发展的逻辑去布局。这让他们的付出远远超过金融投资者的程度，“重整一家企业的难度甚至比创业一家企业还要大。所以我常常开玩笑讲，如果想赚钱的话，不要学我，我的方式是最笨的。一般的事业流汗就罢了，我可能还要流血流泪。”吴文绣笑着说。

  也正是从产业逻辑出发，2009年，吴文绣从日亚集团总裁位置上再次转身，执掌3年前收购到日亚旗下的最大也最核心的企业——国际航业控股有限公司。

  从金融转身高科技，吴文绣这次转身的跨度超出一般人的认识。而她已经和即将要为国际航业集团带来的转变和跨越，则更超出传统的想象。

  崭新的产业之旅

  吴文绣的祖父吴汀鹭当年曾创办布厂、纱厂、电话局、发电厂、汽车轮船公司等多家企业，积极支持教育事业以及孙中山先生的兴国计划，是国民政府时期著名的实业家和爱国人士。或许是受吴汀鹭先生的影响，吴文绣的父亲从小就特别注重灌输给吴文绣两件事情——“他经常用带点上海腔的普通话告诉我们，语言和从事生产最重要，你一定要走这条道路。”吴文绣回忆说。

 读过中文系，进修过日文，走了语言路的吴文绣，在2009年终于圆满完成了父亲的嘱托，走到生产的路上。只不过，她所从事的生产，已完全超越父亲所认知的范畴。

  2009年6月，吴文绣代表日亚集团出任日本国际航业控股有限公司的总裁职务。成立于1947年的国际航业是日本政府公共服务领域一家重量级资深企业，自20世纪50年代起，便一直以航空测量为核心事业，持续为日本政府及公共服务机构提供服务。几十年来，公司通过在航空及地理测量测绘上的领先技术和应用系统，在治山治水、国土规划设计、防灾救灾、城市建设、行政支援等各个方面，助力日本的国家建设、城市建设乃至民生事业，并一直在此领域代表着日本的最高国家水准。

日亚集团成为国际航业集团最大股东时，吴文绣和同事们就已经看到GIS行业将随着社会进步迎来更大发展空间。之后的2007年10月，日亚开始重组国际航业集团，探索公司发展的新道路，但当时吴文绣还未具体参与到公司的决策管理。

  2007年年底开始，世界经济出现不好的变化，西方各大金融机构不断爆出亏损预警。敏感的日亚和吴文绣预感到一次大的风暴或许就要来临。为了掌握全面的信息，并对可能发生的情况做出更好的应对，也提升自己。2008年上半年，吴文绣挺进风暴的源头，到哈佛进修了一段时间。在与来自35个国家，分别在大中型企业担任CEO、CFO、COO的企业管理精英一起脑力激荡的过程中，在哈佛的氛围和教授们的广阔视野与前瞻洞见里，她受到很多新启发。“教授们，以及各国企业管理者对世界的看法，对未来经济的展望，让我整个人像是被雷劈的感觉，撞出很大的火花。”在这里的升华，也让吴文绣对事业有了新的思考。

  而此时，伴随金融海啸的持续蔓延，已经在重整集团收购产业企业这个平台上盘整了几年的日亚也走到关键的路口。“事实上更早之前，我们就一直在挣扎，在思考怎么样有新的突破，但坦白讲，一直没有下大决心做大改变，因为对未来不是有足够清晰的决断。”在美国和哈佛的见闻和启发，正好让吴文绣再次拨云见日，再次以大视野从当前的小迷思中超越出来。

  只不过，这一次，她面临的环境和挑战比10年前要复杂得多。因为他们多年来视为根基的金融业正在面临史无前例的考验，甚至被泥沙俱下地置于麻烦制造者的境地。世界变了，世界正在大变。山下哲生和吴文绣敏锐地感觉到，金融业即将经历一个比较长的动荡和低迷，世界的重心正在回归到实业，尤其是聚焦到世界各国都致力于发展的新兴产业之上。因此，他们下定决心，再次转型。

 “我们过去虽然也通过金融的手段涉足产业，但整个过程中还是把金融放在首位，是在运用金融的手段来促进产业企业的发展，金融海啸发生之后，我们认为应该顺应时代，把产业放在最前端，把金融作为产业的后台支援。”从产业的服务者变成产业的操盘者，吴文绣又一次冲锋陷阵，肩负起带领国际航业集团，更是带领日亚集团走出新道路的重任。

  这是一个只能成功不能失败的任务。到2009年，拥有2000多名员工的国际航业集团的营收已占到整个日亚集团70%的比重。从某种意义上说，国际航业集团的失败就等于日亚集团的失败，而国际航业集团能走多高，也代表日亚能走多高。

  同时，这也是一个艰难的任务。金融海啸给本身就疲软已久，而且与欧美经济高度关联的日本经济当头棒喝。而且，与亚洲等其他国家不同，当金融海啸过后，中国大陆迅速启动投资和内需市场走出谷底，给中国香港、中国台湾地区，以及新加坡等近邻国家带来拉动时，一直将自己视野游走于亚洲之外的日本也没能搭上这列开往复苏的列车。对国际航业而言，一个相当大的挑战是，公司的业务大都来自日本政府和公共服务机构，而金融海啸和不断增加的政府赤字，则让日本政府不断紧缩开支，进而也影响到国际航业的收入。

  国际航业自身的情况，也不容乐观。吴文绣用差不多半年时间深入了解，发现国际航业是如此可爱，但又如此可恨。在日本乃至世界GIS领域中，国际航业的人才、设备环境、技术创新能力与实力等硬性指标都堪称一流，2000多员工中绝大多数都以从事技术研发和服务为主，其中超过三分之一是持有包括博士在内的各种资格证书的人才，是行业内屈指可数的顶尖技术集团。然而，早就上市的国际航业却又与现代经济相当格格不入。公司几十年如一日服务政府，也依靠政府订单的业务格局一直没有根本性的变化和突破，甚至没有人想要去真正改变。公司内部的文化也相当保守，甚至像是一个半官方机构，大多数员工也像半个公务员一样按部就班。总的来说，国际航业更像是政府部门下面一间科研顶牛的科研院所，而不是一家市场领先的现代企业。过去几十年，这家公司一直在政府需求和技术驱动下发展，但显然，在21世纪的今天，它们在市场和商业上的进取已经不合时代潮流。

  吴文绣始终是那个可以看到事情正负两面，而且坚定不移往好的那一面发展的人，“同样一个状况，你往悲观的方面看，就会越悲观。但如果是往乐观去看，从另外的角度、积极的角度去看，可能会有另外一种结果。”具体到国际航业而言，她看到传统业务的下滑，但也看到公司将会大有可为的新空间。看到国际航业几十年如一日固守在一个业务领域的固步自封，也看到它几十年深厚积累之后在自我行业积累的顶尖技术和丰富专业经验。看到日本的市场空间有限，但也看到日本之外的很多地区都需要国际航业。

  看到不足，也看到优势之后，吴文绣启动了国际航业的重构。要从技术导向型转向市场导向型，要让服务政府的国际航业变成服务市场的国际航业，成为她重构国际航业新蓝图的最重要转型制胜策略。

  首先是重新规划公司的市场，寻找新的业务空间和方向。不少人都认为国际航业从事的是夕阳工业，因为公司来自政府的业务呈逐年下降趋势。但吴文绣打破这种传统思维，看到国际航业朝阳产业的一面。

  第一个增长的空间是旧市场的新增长。“即使政府的事业我也不觉得它会一直下降，只不过是以前一直做的业务会缩小。”吴文绣调查分析后认为，伴随社会的发展，无论中央政府还是地方政府，都会有很多新的需求产生出来，只是现在政府自己也还看不清该怎么做。为此，她要求国际航业发挥自己的优势，主动站在政府的层面去思考并创造出适合政府需求的新业务，然后推荐给政府。“过去是政府向国际航业要服务，从现在起，国际航业要主动创造服务推向政府。”

  这种主动不单是局限于创造新服务，更包括要大力拓展新市场。过去，国际航业专注于面向高端的大客户市场提供高品质、高价格的产品和服务，吴文绣认为，这也需要改变。“要从只做高端市场向兼顾中低端市场转变，并且给各个目标市场最合适的产品。”吴文绣举例说，中央政府和县市政府的需求可能不一样，不一样的需求会产出不一样的产品，产品多了，可以服务的市场就会增加。“这并不是要把价格压低然后把技术和品质做差，而是区别对待，有的不需要太多功能的，就给一个功能更简单，价格更低，但品质和技术都有保证的产品。”吴文绣一次次地告诉国际航业的同仁，“我们不光是要在东京做生意，还要在亚洲，在海外做生意，要面向一般民营企业，结合更多地方的需要和民情去服务。”

  通过这样的调整，吴文绣要将国际航业的整个业务模式从过去面向几个单一市场提供最先进、最强大的产品和服务，转型到面向更广阔市场提供各种贴切不同客户需求的产品和服务之上。按照这一思路，她为国际航业找到一个更大的市场——民间应用市场。随着社会发展，包括在GOOGLE地球的带动影响下，GIS行业在企业层面和民间层面的运用需求程度正在不断提高。比如，商业企业可以运用其更好地开展连锁店布局，物流企业可以根据其制定更好的运输路线，房地产企业也可以根据其更好地规划建设和建筑等等。“我和罗森的社长很熟，我问他怎么开店，他说是根据政府提供的地图和人文资料。我告诉他，你其实应该考虑运用更先进的技术，比如使用我们的GIS商圈分析系统来更宏观微观地了解地理空间信息乃至人潮，找到更加合理的地方。”吴文绣认为，GIS行业的未来发展重心应该是企业和民间市场，因此，她正大刀阔斧地构思，将国际航业带向这片广阔海域。

  而且，在民间应用的层面，吴文绣看到的是世界性的大空间。她认为，GIS行业会像当年的互联网和IT一样成为世界性的应用潮流。此过程中，在技术的应用整合或者综合咨询解决方案的提供上有领先优势的企业将更有胜算。“单单讲技术，可能大家的差别并不大。但在应用上，我们的优势就相当明显。”吴文绣比喻说，这好比是大家都有快刀，但怎么样用好刀才是关键，而在这个关键里，国际航业正好拥有世界领先的能力。相信GIS行业会形成世界性市场的吴文绣，同样相信这个市场会培育出世界级的企业，而这，正是国际航业的未来奋斗目标。为此，吴文绣以世界性目光规划未来新蓝图，包括中国市场在内，都是她布局的目标。

  路线确定了，人成为关键因素。为公司制定下新蓝图的同时，吴文绣着力把国际航业人的思想观念和企业文化转型到适应未来市场的层面上。她推动国际航业进行了一次大的改革开放，改掉过去相对封闭的思想，从关门发展的格局中跳脱出来，敞开胸怀，融入社会，主动适应市场，进而赢得市场。思想改造至今都还是她在国际航业做得最多的工作之一。

 “走出去”“引进来”，是吴文绣推动国际航业集团改革开放的两大主要途径。一方面，她鼓励大家走出办公室，走出高科技，看看外面世界的精彩和无奈，而且带头做起，“一直往外面跑，去外面开会演讲，让大家知道国际航业集团，广泛地和各界交流，让国际航业集团进入到民间视野。”努力把大家往外推的同时，也不断把外面的新鲜元素“引进来”。“如果推不出去，我就把外面的人和事引进来，刺激你去改变，而且不断地丢球，丢直球给你，砸到你头上，你不接都不行。”

  为了树立国际航业集团的新形象，吴文绣甚至从员工精神面貌上要求改变，“公司不受注目，闭门造车的时候或许怎样做都无所谓。当别人来找你，或者你要出去见人时，言谈举止都不能做得差，必须要有那种风范。”她说，“当我们真正走向市场后，包括沟通方式也都要大改变，要从过去听话的乖学生，成为用户的朋友，从过去公务员一样的做事风格转变成商业企业的风格。”

  双管齐下之后，国际航业集团提升了社会能见度，相当部分的员工也走到市场的前线，公司的商业氛围也日益浓厚。“而且，你一旦过了河，我就把你回去的桥拆掉。”吴文绣说，只有思想解放才有生产力的解放，同中国的改革开放一样，国际航业集团的改革开放也没有回头路可走。“必须一直往前冲。”

  2010年下半年，通过内外皆修把国际航业集团的业务方向和内部文化都带到更加理想状态的吴文绣，开始给国际航业注入药力更猛的强心针。硬性要求每个人都走向市场，服务市场，即使是专门做技术的也要懂得营销，全员市场化，而且还温柔地放出狠话：“任何一个不往前走的人，我就很直接地辞退掉。”

  令吴文绣欣慰的是，伴随改革的深入，她发现国际航业集团2000多名高素质的员工，同样蕴藏着冲破成长天花板、挑战伟大目标、成就卓越企业的正能量。而且，他们本身并不拒绝，甚至也正渴望一次脱胎换骨的改变。因此，今天，转型已经成为国际航业集团每个人心中最具分量的词。用新的眼光和思维培育新市场，从满足需求到创造需求，从服务市场到引领市场，已成为国际航业集团员工的新航向。

“公司本身就是精英云集的地方，每个人都可以说是身怀绝技。”经过一年多的重整和重构，明确了崭新方向的国际航业正以奔腾的气势汇入市场经济的汪洋，并加快步伐朝前追赶，以过去60年的深厚积累成就未来更为璀璨的辉煌。

  而且，他们的未来，远远不止于GIS行业之上。今天，在日本，在欧洲，在世界上的很多地方，谈到国际航业，大家第一想到的甚至已经不仅是GIS企业。

  横空出世的“新太阳”

  GIS行业前景光明，但却装不下吴文绣和日亚的产业雄心。

  吴文绣认为，宏观经济怎么样发展难以预测，大环境出了问题，企业家不用抱怨，也不用悲观。“最重要的是，在这样的形势下找出利基来发展自己。”一如从前，她还是认为，最好的机遇正藏于大多数人不看好，甚至失去信心的低迷中。“如果每个人都看好，都知道什么是正确答案，那你的答案也没有什么特别了。相反，当大家无法破解这个难题，你独辟蹊径走出来，会独占很大的优势。”

  当金融危机来袭，吴文绣看到产业正取代金融成为未来世界关注的重心时，她所看到的机遇，一开始就超越了固有的格局。“这个时候我们谈布局产业发展，一定要看未来，而不是现在。”因循布局未来的思路，吴文绣和日亚把目光聚焦在全世界都正火线发展的新领域——以太阳能为主的绿色能源。

  日亚布局太阳能领域因为偶然的原因，但中间充满必然的逻辑。

  金融海啸期间，日本股市下跌，日币升高，国内经济进一步低迷，从哈佛归来的吴文绣打开视野看世界，低迷之中看见难逢的良机，“日币升高，日本企业刚好可以趁此到外面去投资，因为你的钱更值钱了。”钱要投到哪里去?吴文绣幸运地遇到一个不但可以投资，而且还可以进军新能源的好机遇。德国一家在太阳能发电领域具有世界级领先技术的公司——GEOSOL BeteiligungsgesellschaftmbH，因为原来的股东年长退出，需要招募新的股东。

  要不要把握这个新机会?吴文绣和日亚深思之后，果断决策，一定要，舍我其谁。很多人都看不到没有任何行业基础的国际航业集团进入太阳能的优势，但吴文绣运筹帷幄一番之后，坚定而清晰地看到了。

“首先，我们的运气够好，刚好有这家德国公司的机会。”吴文绣说，正在公司苦于没有途径杀入新兴产业的时候，就有这样一个机会到来，不做，是辜负上天的安排。这家从2003年就一直在欧洲致力于太阳能发电站建设的公司，不但拥有领先的技术，而且当时已在欧洲4个国家建设了30MW的太阳能发电站。“欧洲太阳能发电产业有非常稳定的环境，很多国家都出台了太阳能发电补贴制度，以让太阳能发电保持赢利，这也降低了收购的风险。”这让吴文绣兴奋地看到，拥有这家公司不但可以一举弥补自身在太阳能领域的专业短板，而且，还可以用最低的风险立足于最发达市场以积累行业经验和发展资本。

  最重要的，吴文绣也从自身的体系中找出可以获胜的筹码。一是国际航业可为发展太阳能提供相当的支持。太阳能发电站建设对日照、地理环境等方面都有很高的要求，选址是其中非常重要的一环，国际航业的GIS技术刚好可以派上用场。“和IT技术比较独立不同，GIS必须基础于强大资源数据之上，对地质、天文、土壤、海洋等各种地理要素都要有所了解。”吴文绣认为，在这领域占有优势的国际航业正好可以在选址上服务于太阳能建设。此外，太阳能产业和国家政策有紧密联系，需要和政府有很多交往，长期和政府打交道的国际航业，和中央以及地方政府都有非常好的关系，这也刚好为公司在此领域的发展起到支持作用。

  吴文绣看到的另一个重要优势则是他们的金融机构背景。“这让我们比其他人更懂得怎么样去筹募资金，也更有渠道去募集。”而要在太阳能领域快速做大，也正需要庞大资金支持。后来的事实证明了她的判断。收购德国公司之后，2009年、2010年，日亚先后两次一共募集资金将近80亿日币，专门投资于欧洲太阳能发电厂，进而在比较短的时间获得了长足的进步。

  通过这样的对比，吴文绣看到在单个能力上可能不如电力公司、太阳能电站建设咨询公司、电机公司、研究中心或者其他能源关联企业有优势的国际航业集团，但却在综合能力上拥有领先之处。“或许在每个细分领域我们不如别人，但综合起来却有机会强过任何单个对手”，因而，她们果断决策，进入到这个新兴的行业。

  正如此前一样，一旦认准，就大手笔，快行动，这是吴文绣的行事风格。收购德国公司之后，她们立即加大在此业务领域的投资发展步伐。收购之前，德国公司一共在4个欧洲国家建设了30MW电站。两年多以后，国际航业集团在欧洲市场的太阳能发电站发电总量已经达到55.4MW的规模，两年时间就完成相当于过去5年的成绩。而且，国际航业集团还在入主之后，改变公司此前只是作为太阳能发电站建设商的局限，将公司转变为一家集规划建设和管理运营为一体的一站式太阳能发电企业，让公司发展更可持续。

 “只要下定决心投入，我们就很努力去做分析，学习，执行。看哪里是我们的长处，哪里是我们的风险，怎么样弥补，而且要快。”吴文绣认为，如果行动慢，就会失去原本领先的优势。因此要在大家追上来之前领跑更远。为此，除了在欧洲，国际航业也审慎地加大在其他国家和地区的业务规划与投入。

  在日本，国际航业集团开发建设了最大输出功率为50kW的“都农第1发电站”以及最大输出功率为1MW的“都农第2发电站”。该发电站利用当年日本试验磁悬浮列车(Linear Motor Car)时使用的高架为场地，用CIS类太阳能电池(Solar Frontier制造)、多晶硅型太阳能电池(京瓷制造)及薄膜硅型太阳能电池(KANEKA制造)3种太阳能电池建成。因为其独特的设计理念，该项目也成为一个利用废旧资源发展新兴产业的成功标杆。以此为基础，国际航业集团还进一步与当地地方政府合作，推进以太阳能发电站为核心的低环境负荷城市建设。充分发挥了和地方政府持有良好关系的优势，向各地方政府提出建设并运营太阳能发电站、筹集资金、配备注重环保的基础设施及促进区域活性化等方案。

  福岛核事故之后，日本全国对于未来可再生能源的利用，特别是太阳能，展开了一系列讨论。软银公司创始人兼总裁孙正义提议，应建立一个全国性的大型太阳能场体系。据他估计，仅以屋顶和现有闲置土地计算，到2020年安装的太阳能板的发电量可达到1000亿KW。这给国际航业发展太阳能计划带来历史契机，也进一步加快其在太阳能领域的发展步伐。目前，除在宫崎县都农町的磁悬浮列车实验线上设置输出功率为1MW的“宫崎SolarWay”已建成投入运营外，作为大规模光伏电站的开发候选，日本国际航业已作出在日本国内建设7处，共计20MW的百万瓦级太阳能电站的计划。

  在日本之外的亚洲市场，国际航业集团对中国大陆和中国台湾市场都抱有相当期待。已经推出太阳能发电补贴的中国台湾是国际航业最重视的新市场之一。因为已在欧洲和日本取得成功经验，再加上吴文绣本身的台湾背景，公司在台湾的发展也相当顺风顺水，“一些机构和人士在见到我们之前，已经知道国际航业集团在发展绿能方面很有创见了。”目前，国际航业集团已与台湾“能源局”“工研院”都有接触，不远的将来估计就会有实质性的发展。对以泰国为主的东南亚市场，国际航业集团也相当关注。“总之，哪里有机遇，哪里就是我们关注的地方。”吴文绣说。

  甚至，吴文绣还把眼光投放到中东、北非等新兴市场。2010年10月，她前往摩洛哥出席了达沃斯世界经济论坛在此召开的中东北非会议。她发现，美国、中东、英国、北非、法国、意大利很多企业家都去了，但亚洲公司——日本公司——中国女人，“大概就我一个”。吴文绣喜欢做这样的第一个，唯一一个，“什么事情都要踏出第一步”，她说。虽然，目前，国际航业集团还难以找到在那边发展的机会，但这种不断拓展新疆域的进取，还会继续。与此同时,她也前往中国，频频参加如天津达沃斯论坛等国际会议，寻找伙伴，拓展商机。

  为尽快成为行业领军者，国际航业集团还致力于改变企业原有发展架构，以拓宽公司发展根基并增厚实力，尤其是进一步发挥金融优势，广泛与各界展开合作，共同投资运营，比如透过日亚成立基金参与新能源业务发展。

  在新能源领域，吴文绣还表示，国际航业集团也不会拒绝地热、风力发电、水力发电的机会。“我们的目标是成为一家领先的新能源和清洁能源公司，至于怎么样去成，一切都可随机而变，一切都有可能。”她说。

  早年就对中国市场充满兴趣的吴文绣，一直对中国市场保持强烈进取心。但相当长时间内，她都在等待，观察。快速、大胆背后，她是冷静与审慎的谋划者和执行者。“无论此前的金融，还是现在的新能源，在中国都是大玩家的舞台，是不容易突破的领域。我们自己知道自己的能量，不敢贸然行事。”她开玩笑说。

  执掌国际航业之后，吴文绣看到一个可以抢进的机会——GIS行业。这是一项国际航业拥有绝对优势，同时也在中国拥有广阔市场前景，而且才刚刚起步的业务，因此也被她作为进入中国市场的第一块试金石。

 “要从服务中国，服务合作伙伴，为大家带去价值的角度进入，而不只是从商业的角度去考虑。”这是吴文绣为国际航业集团进入中国制定的最高原则。她要求公司敞开胸襟与中国企业建立合作，真心实意实现多赢的局面。在她的带领下，经过一年多的筹备，2011年11月，国际航业集团在北京成立了分公司——北京国吉空间信息咨询有限公司，并且与中国领先地理测绘与信息服务企业高德软件公司携手在中国开展区域商业分析服务，将国际航业集团的GIS(地理信息系统)区域商业分析平台与高德软件集团提供的地图信息服务相结合，进而面向不同的行业提供开设店铺支持以及市场环境检验等服务。

  在出席“2013天津达沃斯经济论坛”期间，吴文绣进一步表示，高德集团是国际航业在中国一个非常重要的战略伙伴，未来几年，公司希望与高德在零售业、服务业、饮食业等领域加强业务合作，并从全国几个点的城市开始，发展到全国。“这是我们第一个目标。”她说。

                                                                         来源：华商韬略  作者：毕亚军